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您的新业务战略是个美好的意愿还是正在被实践的市场结果,取决于您的组织有没有被赋予实现新业务战略的“能”! ​

来源:时间:2018年08月17日

您的新业务战略是个美好的意愿还是正在被实践的市场结果,取决于您的组织有没有被赋予实现新业务战略的“能”!


        您的新业务战略是个美好的意愿还是正在被实践的市场结果,取决于您的组织有没有被赋予实现新业务战略的“能”!


     “组织赋能,我们当然要做!每当新业务启动时,我会根据新业务的能力需要,来招聘到合适的人。我也会组织培训进行赋能,让老团队成员掌握新业务技能,从而跟上公司新战略。“

       以上论述,就是笔者接触到有些企业创始人、老板和HR部门对组织赋能的理解!

     可惜,故事继续发展下去就演变成:高薪挖来的新人才,缺乏匹配的环境支持最后“落寞”而走!那些行业中曾经的英雄们,在参加过新能力培训后,还是使用老思维、老方法来迎接新挑战,最后被碰到头破血流,直至尚存的一点自信丧失殆尽!

赋能——不是(束)缚能,需要赋予组织中展现新能力的环境!

赋能——不是附(带)能,需要根据新岗位能力模型上重新定义能力!因为战略、思维以及业务模式的改变,会让您以前的成功回归于零!

     已经到了需要完整定义组织赋能的时候了,让我们追随最早提出“赋能”一词的拉里.佩奇去他开创的谷歌公司中去寻找一下答案!翻开《重新定义公司:谷歌是如何运营的》一书,有这么一段话是对赋能最好的诠释:“未来的企业成功之道,是聚集一群聪明的创意精英,营造合适的氛围和支持的环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快地创造相应的产品和服务。”

所以,完整地组织赋能包括以下这几个内容:




 

     在VUCA( 易变,不确定,复杂,模糊)的时代,一个新战略业务的出现,一定要伴随一次新的组织赋能的行动:

1、重新定义人员架构(越来越多的组织推崇美国大兵的战斗编队应对陌生环境-项目组)

2、重新梳理绩效考核(更多中资企业需要重点评估实现核心技术突破的-事前衡量指标)

3、重新塑造求新求变的企业文化(授权给先锋队,制造阶段性成功是塑造文化的关键缺失)

4、不断复盘新的工作流程(不要让复盘只是一句席卷公司的口号)

5、给与新工具(我们需要借上互联网和AI的势能,让每个快递小哥都可以轻松的送信给加西亚)

6、训练+植入新的能力(不管是E-Learning还是教室培训都以行为改变来设计,而不要让学习结束在实操前)

               以此迭代往复,直至内生自我赋能!

      以下通过笔者亲历的新战略业务实施,来分析如何在能量和能力两个领域进行组织赋能的:

                                


 赋能A公司医院外获客新业务 

                     


 

       2013起为了遵循医疗行业的合规,医院科室对药企代表高挂免访牌,药企们开始尝试新的业务模式来寻求突破。笔者当时所在的一家婴儿营养品公司开展了新战略——院外新客获得业务。

     婴儿营养品最重要的业绩指标就是“新客”,也就是那些在孕期的准妈妈,因为有了新客对你的产品认可,就有了新生儿因为母乳不足的第一口奶,之后就有了2段-3段直至儿童和青少年的产品使用。为了获得新客,婴儿营养品公司纷纷在政策法规的剃刀边缘跳舞,自从某法国品牌折戟天津第一口奶事件后,通过院内医生的拜访,获得新客这条路被堵死了。

      A公司在业内第一家创造了新业务模式-“院外妈妈班”,和有同样需求的第三方机构联合办班,请院内专家主任对孕期妈妈进行孕期和哺乳期的知识教育,被“准妈妈”认可后,从而获得新客!

      A公司新业务战略落地中,如何进行能量和能力的赋予?


 赋能A公司新客获得业务——能量篇 

 



       A公司在原有母婴店销售团队(S团队)和院内营养顾问(C团队)这两个团队的基础上成立院外教育团队(E团队)。

     由E团队负责对接月子会所,脐带血库,母婴会员店等第三方机构,协办“妈妈班”;由S团队邀请领域专家在“妈妈班”上担任讲者,面对孕期妈妈爸爸们讲授孕期和哺乳期专业知识,特别是GM症状的预防和治疗方法;由E团队对接当地母婴店,推荐妈妈奶粉,招募会员从而培养新客。一个新业务环境下以结果为导向的“三人战斗小组”成立了!

    —新的组织结构和新的工作职责和新的工作流程赋予组织效能




     来自于不同团队的“战斗小组“成员各尽其责;渴望提高自己专业形象的第三方机构又积极响应,“妈妈班”迅速打开局面,开课计划都排到了明年!

   但在执行过程中,A公司内部首先爆出问题:

    院外教育团队E考核指标是-妈妈班数量和会员转化率;

    院内营养顾问团队C考核的是-GM筛查的项目执行率;

母婴店销售团队S考核指标是最硬的指标-销售额;

 因为各个成员的考核指标不统一,造成了战斗小组内部沟通成本增加!

      ——重新定义考核指标和设定激励机制来赋予团队成员动能




       三人”战斗小组”开始通力协作,50%考核结果指标,为自己隶属的团队业绩而战! 50%考核关键行为的过程指标,为项目组业绩而战!公司管理层对新业务进行特殊考核奖励——明星小组!每个人又都为荣誉而战!

     几轮做下来,妈妈班办得红红火火,可是客户满意度调查结果却不高!而且,一些合作机构开始对既得利益讨价还价!

      如何提高客户满意度?谁来担当?需要跟合作机构谈判吗?如何协调内外部并安排-场地-时间-安全-合规诸多事务,确保效果?

     新的能力差距出现了,如何在具备能量的基础上,赋予能力!请留意下期新业务组织赋能 - 能力篇。




博太智方(Inno-Win),专注于“新业务、新品牌、新能力”。帮您从企业未来的视角,判断行业趋势、激发创新战略与营销创新、为企业可持续发展赋能。

       陈志刚,博太智方高级合伙人、咨询总监,跨行业领导力与组织能力发展专家!

 


李耀供稿




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